????你好，物流事例：上海通用打倒存貨“魔鬼” 下降物流本錢(qián)
上海通用轎車(chē)有限公司出產(chǎn)操控與物流分部副總監(jiān)徐秋華最近特別繁忙?！霸S多會(huì)議舉行組織期望我能參與由他們組織的有關(guān)物流的論壇、研討會(huì)什么的，但由于本身作業(yè)較忙，再加上現(xiàn)在‘非典’的原因，所以我底子上都婉言拒絕了。????”徐秋華在承受本報(bào)記者采訪時(shí)頗有感受地說(shuō)，“前兩年還很少有人重視轎車(chē)物流，可現(xiàn)在物流成了各行業(yè)包含轎車(chē)業(yè)的香餑 餑，許多公司都期望能經(jīng)過(guò)下降物流本錢(qián)來(lái)進(jìn)步競(jìng)賽力?！毙烨锶A表明，作為一家最大的中美合資轎車(chē)企業(yè)，上海通用“當(dāng)然愈加十分重視物流的開(kāi)展。??” “轎車(chē)業(yè)的競(jìng)賽已觸及產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈的競(jìng)賽也日趨劇烈” 跟著轎車(chē)商場(chǎng)競(jìng)賽越來(lái)越劇烈，許多轎車(chē)廠商必定要采納價(jià)格競(jìng)賽的方法來(lái)應(yīng)戰(zhàn)。??在這個(gè)布景下，轎車(chē)制作廠商不得不下降本錢(qián)。??而要下降本錢(qián)，許多廠家都是從物流來(lái)下手，提取物流這個(gè)被視作“第三大贏利”的源泉。并且，有資料顯現(xiàn)，我國(guó)轎車(chē)工業(yè)企業(yè)，一般物流的本錢(qián)最少占整個(gè)出產(chǎn)本錢(qián)的20%以上，差的公司底子在30%到40%。??國(guó)際上物流做得比較好的公司———物流的本錢(qián)都是操控在15%以?xún)?nèi)。??徐秋華剖析，國(guó)內(nèi)轎車(chē)業(yè)的競(jìng)賽其實(shí)底子上是國(guó)外轎車(chē)巨子在國(guó)內(nèi)的競(jìng)賽。在產(chǎn)品方面，不行能說(shuō)自己的產(chǎn)品比人家搶先幾十年，只能說(shuō)在某些技能方面暫時(shí)比人家搶先，也有或許在某些當(dāng)?shù)乇热思衣浜蟆??現(xiàn)在越來(lái)越多的競(jìng)賽觸及到轎車(chē)產(chǎn)業(yè)的各個(gè)方面，物流方面的競(jìng)賽也顯得適當(dāng)重要了。上海通用在合資最初就決議，要用一種新的形式，“建一個(gè)在‘精益出產(chǎn)’輔導(dǎo)方法下的全新理念的工廠”。??而不想再重復(fù)制作一個(gè)中國(guó)式的轎車(chē)廠，也不想重復(fù)制作一個(gè)美國(guó)式的轎車(chē)廠。?? “精益出產(chǎn)的思維包含好幾個(gè)方面，最重要的一個(gè)方面便是像豐田相同———及時(shí)供貨(JIT—JustInTime)，及時(shí)供貨的外延便是縮短交貨期?！彼陨虾Ｍㄓ迷跇?shù)立初期的時(shí)分，在物流方面的思維便是，用現(xiàn)代的物流觀念，在現(xiàn)代信息技能的渠道支撐下，做到短交貨期、柔性化和靈敏化。????“從這幾年咱們的出產(chǎn)實(shí)踐來(lái)說(shuō)，咱們?cè)谶@方面應(yīng)該說(shuō)做得是適當(dāng)成功的。咱們每年都有一個(gè)，乃至不止一個(gè)新產(chǎn)品下線(xiàn)上市，這是靈敏化的一個(gè)反映?！毙烨锶A以為，物流最底子的思維便是怎樣縮短供貨周期來(lái)到達(dá)低本錢(qián)、高功率。??這個(gè)交貨周期包含從原資料到零部件，再?gòu)牧悴考秸?chē)，每一段都有一個(gè)交貨期，這是對(duì)靈敏化至關(guān)重要的一個(gè)方面。??使用“牛奶取貨”方法，下降庫(kù)存本錢(qián)上海通用現(xiàn)在有四種車(chē)型。不包含其間的一種剛剛上市的車(chē)型在內(nèi)，別的三種車(chē)型零部件總量有5400多種。??上海通用在國(guó)內(nèi)外還具有180家供貨商，還有北美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。那么，上海通用是怎樣進(jìn)步供應(yīng)鏈功率、削減新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時(shí)刻并下降庫(kù)存本錢(qián)的呢？為了把庫(kù)存這個(gè)“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件，例如有些是本地供貨商所出產(chǎn)的，會(huì)依據(jù)出產(chǎn)的要求，在指定的時(shí)刻直接送到出產(chǎn)線(xiàn)上去出產(chǎn)。????這樣，由于不進(jìn)入原資料庫(kù)，所以堅(jiān)持了很低或接近于“零”的庫(kù)存，省去許多的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不糟蹋運(yùn)送車(chē)輛的運(yùn)能，充沛節(jié)約運(yùn)送本錢(qián)，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的轎車(chē)從廠家動(dòng)身，到第一個(gè)供貨商那里裝上預(yù)備的原資料，然后到第二家、第三家，順次類(lèi)推，直到裝上全部的資料，然后再回來(lái)。????這樣做的長(zhǎng)處是，省去了全部供貨商空車(chē)回來(lái)的糟蹋。 “傳統(tǒng)的轎車(chē)廠，曾經(jīng)的做法是要么有自己的運(yùn)送隊(duì)，要么找運(yùn)送公司把零件送到公司，這種方法并不是依據(jù)需求來(lái)供應(yīng)，有幾個(gè)方面的缺陷：有的零件依據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定正好能裝滿(mǎn)一貨車(chē)。??但為了節(jié)約物流本錢(qián)，他們常常裝滿(mǎn)一貨車(chē)才給你，這樣就形成了庫(kù)存高，占地面積大。??” “并且，不同供貨商的送貨缺少一致的規(guī)范化的辦理，在信息溝通、運(yùn)送安全等方面，都會(huì)帶來(lái)各式各樣的問(wèn)題，假如要想管好它，有必要花費(fèi)許多的時(shí)刻和很大的人力資源。??所以咱們就改變了這種做法，咱們延聘一家第三方物流供貨商，由他們來(lái)規(guī)劃配送道路，然后到不同的供貨商處取貨，再直接送到上海通用。??使用‘牛奶取貨’或許叫‘循環(huán)取貨’的方法處理了這些難題。??經(jīng)過(guò)循環(huán)取貨，咱們的零部件運(yùn)送本錢(qián)能夠下降30%以上?！边@種做法的長(zhǎng)處是十分清楚明了的，一起這也表現(xiàn)了上海通用的一向思維：把低附加價(jià)值的東西外包出去，集中精力做好制作、出售轎車(chē)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。??與供貨商共贏，樹(shù)立供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制據(jù)介紹，上海通用全部的車(chē)型國(guó)產(chǎn)化都到達(dá)了40%以上，有些車(chē)型已到達(dá)60%乃至更高。??“這樣能夠充沛使用國(guó)際國(guó)內(nèi)的資源優(yōu)勢(shì)，在短時(shí)刻內(nèi)構(gòu)成自己的中心競(jìng)賽力。??”所以，上海通用十分留意和諧與供貨商之間的聯(lián)系。上海通用采納的是“柔性化出產(chǎn)”，即一條出產(chǎn)流水線(xiàn)能夠出產(chǎn)不同渠道多個(gè)類(lèi)型的產(chǎn)品。如它能夠在同一條出產(chǎn)流水線(xiàn)上一起出產(chǎn)別克規(guī)范型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。????這種出產(chǎn)方法對(duì)供貨商的要求極高，即供貨商有必要經(jīng)常處于“時(shí)刻供貨”的狀況，這樣就會(huì)給供貨商帶來(lái)很高的存貨本錢(qián)。而供貨商一般不愿意單獨(dú)承當(dāng)這些本錢(qián)，就會(huì)把部分本錢(qián)打在給通用供貨的價(jià)格中。??如此一來(lái)，最多也便是把這部分本錢(qián)趕到了上游供貨商那里，并沒(méi)有真實(shí)地下降整條供應(yīng)鏈的本錢(qián)。??為了戰(zhàn)勝這個(gè)問(wèn)題，上海通用與供貨商時(shí)刻堅(jiān)持著信息溝通?！霸蹅冇幸荒甑某霎a(chǎn)猜測(cè)，也有半年的出產(chǎn)猜測(cè)，咱們的出產(chǎn)方案是翻滾式的，底子上每個(gè)星期都有一次翻滾，在翻滾出產(chǎn)方法的前提下咱們的產(chǎn)值在做不斷的調(diào)整，這個(gè)運(yùn)行機(jī)制的中心要讓供貨商也要看到咱們的方案，讓其能依據(jù)通用的出產(chǎn)方案組織自己的存貨和出產(chǎn)方案，削減對(duì)存貨資金的占用。????假如供貨商在原資料、零部件方面有種種原因形成問(wèn)題，他也要給咱們供給預(yù)警，這是一種雙向的信息。假如某個(gè)零件猜測(cè)呈現(xiàn)了問(wèn)題，在什么時(shí)分跟不上需求了，咱們就會(huì)使用上海通用的資源，乃至全球的資源來(lái)做出呼應(yīng)。??” 徐秋華以為，新產(chǎn)品的推出觸及到整個(gè)供應(yīng)鏈，需求國(guó)內(nèi)所觸及到的零部件供貨商能一起供給新的零部件，而不僅僅是整車(chē)廠家推出一個(gè)產(chǎn)品這么簡(jiǎn)略。??“咱們?cè)谶@方面花了很大的力氣，作為整車(chē)出產(chǎn)的龍頭企業(yè)，咱們樹(shù)立了供貨商聯(lián)合開(kāi)展中心，在物流方面也制作了許多規(guī)范、規(guī)范的流程，來(lái)使供貨商跟著咱們產(chǎn)值的調(diào)整而調(diào)整他們的產(chǎn)品。??”現(xiàn)在商場(chǎng)上的產(chǎn)品改變很大，某一產(chǎn)品現(xiàn)在很熱銷(xiāo)，但幾個(gè)月后就或許需求量不大了，上海通用靈敏化的要求便是在柔性化共線(xiàn)出產(chǎn)前提下能夠及時(shí)的進(jìn)行調(diào)整。??“什么產(chǎn)品銷(xiāo)路好了，這個(gè)產(chǎn)品的量就上去了，什么產(chǎn)品銷(xiāo)路不好了，咱們要及時(shí)調(diào)整一下。??”但這種調(diào)整不是整車(chē)廠自己調(diào)整，而是讓零部件供貨商一起來(lái)做調(diào)整。 “假如沒(méi)有很好的供應(yīng)鏈，咱們也不會(huì)有很好的出產(chǎn)。這就要求咱們共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同享利，共同開(kāi)展?！庇捎谏虉?chǎng)千變?nèi)f化，供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的。????對(duì)突發(fā)事情的應(yīng)變也是如此。比方上一年美國(guó)“9·11”事情今后，其時(shí)上海通用在北美的進(jìn)口零部件就呈現(xiàn)了問(wèn)題，“咱們就啟動(dòng)了‘應(yīng)急方案’，一段時(shí)刻內(nèi)咱們不必海運(yùn)，而是改用空運(yùn)的方法。??”再比方像伊拉克戰(zhàn)役，通用看到戰(zhàn)役迸發(fā)的或許性，并認(rèn)識(shí)到了對(duì)其供應(yīng)鏈或許發(fā)生的影響，所以這段時(shí)刻通用就盡或許的添加零部件的庫(kù)存，并且也預(yù)警全部的供貨商，讓他們對(duì)有或許受影響的原資料進(jìn)行庫(kù)存。??“現(xiàn)在的SARS，咱們也在做應(yīng)急辦法。??咱們也不能夠保證全部，只能盡咱們最大的盡力來(lái)保證客戶(hù)的利益。當(dāng)然咱們也要一起維護(hù)供貨商的利益，不能把這部分本錢(qián)轉(zhuǎn)嫁到他們身上。供應(yīng)鏈歸根到底便是要遵循一個(gè)雙贏的，若是有用請(qǐng)給”好評(píng)”，如若還有疑問(wèn)，您能夠持續(xù)詰問(wèn)，謝謝。??