安德智聯(lián)作為美的集團孵化的供應(yīng)鏈企業(yè)，陪伴美的集團走過了渠道改革的全周期。然而，在這個過程中，安德智聯(lián)不僅獲得了美的標簽，還獲得了獨特的視角來應(yīng)對供應(yīng)鏈的變化。

安德智聯(lián)和美的最深的枷鎖不是安德智聯(lián)是由美的孵化而來的，而是安德智聯(lián)的供應(yīng)鏈服務(wù)能力隨著美的渠道變化而增長。

2011年，美的開始改革生產(chǎn)銷售模式，推動全集團T+3模式改革。安德智聯(lián)是美的T+3模式的重要承包商。到目前為止，安德智聯(lián)仍然承擔著美的集團每年近3000億元的倉儲、配送、送裝一體等服務(wù)。安德智聯(lián)陪伴美的走過了線下渠道為王的時代，也走過了電商快速發(fā)展的時代，進入了百花齊放的全渠道時代。

安德智聯(lián)最獨特的一點是陪伴企業(yè)成長，迭代，跨越經(jīng)濟周期。換句話說，安德智聯(lián)服務(wù)于許多品牌，經(jīng)歷了行業(yè)周期的洗禮，對變革有自己獨特的認識。與家電行業(yè)相比，快速消費品行業(yè)的轉(zhuǎn)型速度較慢，處于數(shù)字化、供應(yīng)鏈改革和發(fā)展階段。

渠道多元化、線上線下融合、渠道數(shù)字化已成為當前的關(guān)鍵詞。

商業(yè)模式和決策模式發(fā)生了變化。品牌應(yīng)該從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心。傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)和分銷模式無效。品牌應(yīng)考慮如何將最短的線路、最快的速度和最小的損失發(fā)送到最小的分銷單元，并以最小的庫存實現(xiàn)價值匹配。

品牌迫切需要渠道改革，但改革本身很容易讓他們陷入進退維谷的境地。

首先，品牌很難決心推動渠道改革。

其次，品牌方面很難左右逢源。由于品牌方面應(yīng)對整個鏈接的整體供應(yīng)鏈成本負責，渠道改革將面臨長期效應(yīng)與短期效益之間的平衡和選擇。

第三，市場競爭不會給品牌留下太多的猶豫和適應(yīng)時間。品牌相當于需要在高速行駛過程中更換發(fā)動機，每天都要與高度的不確定性作斗爭。

在這一點上，我們可以發(fā)現(xiàn)，在渠道改革中，商業(yè)流程和物流是不可分割的，兩者本身就是相互融合的。如果品牌做商業(yè)流程的轉(zhuǎn)型升級，將不可避免地帶來大量的物流相關(guān)聯(lián)系；無論商業(yè)流程只做物流轉(zhuǎn)型，都完全增加了麻煩。

安德智聯(lián)最特別的一點是，它不僅可以在物流環(huán)境中為企業(yè)提供系統(tǒng)和運營服務(wù)，還可以幫助企業(yè)在商業(yè)流動環(huán)境中轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)商業(yè)變革。一方面，可以幫助品牌在物流層面有效降低成本，提高效率；另一方面，可以幫助品牌從企業(yè)管理的角度釋放供應(yīng)鏈價值，幫助品牌物流部門從成本中心升級到價值中心。

全渠道改革不僅要體現(xiàn)在規(guī)劃能力上，還要體現(xiàn)在物流服務(wù)上。那么，全渠道物流績效能力的難點是什么呢？

首先，物流服務(wù)的所有環(huán)節(jié)都必須在線、數(shù)字化。在全渠道競爭中，物流響應(yīng)速度是最關(guān)鍵的。只有從在線運營、訂單到倉庫配送，甚至終端配送，整個鏈接的每個環(huán)節(jié)都是毫秒響應(yīng)，才能實現(xiàn)最快、最高效的全渠道。